Notice: Function _load_textdomain_just_in_time was called incorrectly. Translation loading for the imagemagick-engine domain was triggered too early. This is usually an indicator for some code in the plugin or theme running too early. Translations should be loaded at the init action or later. Please see Debugging in WordPress for more information. (This message was added in version 6.7.0.) in /srv/http/wordpress_3/wp-includes/functions.php on line 6114
Notice: Функция _load_textdomain_just_in_time вызвана неправильно. Загрузка перевода для домена conceptly была запущена слишком рано. Обычно это индикатор того, что какой-то код в плагине или теме запускается слишком рано. Переводы должны загружаться при выполнении действия init или позже. Дополнительную информацию можно найти на странице «Отладка в WordPress». (Это сообщение было добавлено в версии 6.7.0.) in /srv/http/wordpress_3/wp-includes/functions.php on line 6114 Еселев Александр Валерьевич — бизнес-решения
– Подпишите заявление, — просит айтишник директора. – Какое заявление? — поднимает глаза директор, нехотя отвлекаясь от текущих дел. – Заявление об увольнении, — отвечает айтишник и начинает повествование о том, что он так работать не может, зарплата маленькая, денег на новое оборудование не выделяют, и вообще — так жить нельзя.
Такую ситуацию сейчас можно встретить во многих российских, да и не только компаниях. Вялотекущий кризис изматывает бизнес всё больше и больше, и тут владельцу бизнеса непонятно, что делать дальше: терпеть и «поджиматься» в надежде улучшений или закрывать компанию и отправляться выращивать рыбу в искусственном водоёме на даче.Многие выбирают первый вариант. Пытаясь удержаться на плаву, они переводят свои компании в режим ручного управления, пытаясь контролировать всё и вся. Как результат, мне звонят с предложениями о поставках расходных материалов для офиса уже не менеджеры с жизнерадостными голосами, обещающие сверхнизкие цены и индивидуальные условия. Звонят владельцы и директора компаний-поставщиков и вдумчиво-вежливо интересуются, как они могут заработать, поставляя что-то для офиса, в котором я нахожусь. Как говорится — приплыли…
Можно ли чем-то помочь компании, оказавшейся в режиме выживания? Ответ на этот вопрос не всегда очевиден в силу специфики той или иной отрасли. Но если речь идёт о получении конкурентных преимуществ, то многое, подчас, зависит от того, насколько широкий кругозор у руководителя и насколько он способен выработать нестандартные подходы к решению проблем.
Одним из направлений может быть снижение издержек на информационные технологии без существенного ухудшения их качества.
Поскольку мы все живём в мире систем, а информационные системы — это тоже системы, то при изменении чего-либо требуется грамотно оценить все последствия данного шага. И если, например, в области привлечения клиентов руководитель вполне разбирается, то в такой области, как особенности увеличения производительности процессоров при повышении частоты их работы — как правило, не очень.
Так что волей-неволей приходится прибегать к помощи специалистов в данном вопросе.
И тут мы возвращаемся к началу повествования — к тому штатному айтишнику.
Просит его директор снизить расходы — а тот в ответ заявление на увольнение на стол кладёт. А почему? Потому что он уже и так перегружен работой и сделал всё что смог. И сил на новые кардинальные перемены у него нет. Да и квалификация не позволяет проводить долгосрочное планирование развития ИТ систем.
А работа по снижению издержек — это планомерная деятельность по переделке всей системы так, чтобы она обладала специфическими свойствами для работы в кризис. Например, максимально гибко могла быть масштабируема как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. И это — в рамках текущей деятельности, без остановки производства. И речь здесь не о преимуществах облачных технологий, хотя и они могут быть использованы. Речь о комплексе методов, в каждом случае подбираемых с учётом потребностей.
Возвращаясь к теме статьи, к битве информационных технологий и бизнеса — а она есть, эта битва. Есть, потому что стремления бизнеса и ИТ совершенно разные. Бизнес стремится развиваться, искать новые пути для увеличения доходов, а информационные системы склонны к упорядочиванию и отладке того, что уже имеется. Это объективная реальность и объективные свойства этих объектов. Поэтому они находятся во взаимной конфронтации.
Грамотный руководитель, зная вышеперечисленные особенности сможет, конечно же, их помирить и направить в одной упряжке в нужном направлении. Но для этого ему нужен сторонний эксперт, обладающий необходимым практическим опытом и должной мерой ответственности.
Айтишник: злой, плохой, хороший — откуда они берутся и куда деваются?
Практика показывает, что оценка работы специалистов по информационным технологиям является весьма актуальной темой в большинстве компаний — как российских, так и на всём постсоветском пространстве, а, возможно, и в планетарном масштабе.
Далее, для обозначения специалиста, имеющего отношение к информационным технологиям, будем использовать слово «айтишник» — поскольку оно часто используется.
По оценке от сотрудников компании, айтишники бывают разных видов: плохие и хорошие. Добавим ещё вид айтишника «злой» — как отражение текущего состояния некоторых из них.
Сразу оговоримся, что написанное может относиться не только к собственным IT сотрудникам компании, но и к тем, кто обслуживает вас от компании — поставщика IT услуг.
Так откуда же берутся сисадмины, программисты и даже начальники IT подразделений — хорошие и плохие и почему они становятся злыми?
Попытаемся разобраться, но вначале представим себе три фигуры:
Фигура первая: хороший сотрудник информационных технологий С ним приятно общаться, он задаёт мало вопросов, «схватывает на лету», делает всё быстро и качественно. Если же возникают сбои в работе или находятся недоделки, то он быстро всё исправляет — так, что все кругом довольны. Он в прекрасных взаимоотношениях со всеми: от руководства и бухгалтерии до секретариата и других ответственных работников. В общем все нарадоваться не могут — какой он молодец и умница!
Фигура вторая: плохой сотрудник информационных технологий Он ничего не делает! При этом ссылается на собственную занятость. Всегда одни оправдания — компьютеры старые, серверные стойки без верха, в серверном кондиционере плесень. Ругает и сваливает вину на своего предшественника. При вызове «на ковёр» к руководству обещает всё исправить, но не называет срока или не выполняет обещание.
Фигура третья: злой сотрудник информационных технологий Обычно эволюционирует из «плохого» айтишника, но иногда и сразу себя проявляет. На критику его работы реагирует неконструктивно — огрызается, начинает ругать всё и всех. Перестаёт что-либо делать. Иногда что-то делает, но чаще — просто просматривает страницы в интернете. Как правило — вскорости увольняется или его увольняют. При увольнении может сделать нечто зловредное — «чтобы проучить критиков его талантов».
Представили эти фигуры? Узнали кого-то из своих сотрудников? Что ж — продолжим.
Попытаемся теперь ответить на вопросы: откуда берутся «хорошие», «плохие» и «злые» айтишники?
История «хорошего» айтишника: Его квалификация соответствует предъявляемым требованиям, либо пользователи готовы ждать пока он во всём разберётся. Поначалу работы может быть не очень много, поскольку количество техники невелико. При увеличении парка компьютеров, сотрудник повышает свой профессиональный уровень, автоматизирует выполнение своих задач и оптимизирует свою деятельность. То есть сотрудник вырастает вместе с компанией. Встречаются компании, где человек в единственном числе хорошо выполняет полный комплекс работ в IT инфраструктуре («и швец и жнец и на дуде игрец» — администрирование серверов, рабочих станций и баз данных, поддержка пользователей, создание резервных копий и прочее) в компании с числом пользователей около 200 человек. Уверен, что в данном случае, и это не предел.
История «плохого» айтишника: Увидев отсутствие дальнейших перспектив или по другим причинам увольняется «хороший» айтишник. Ему на смену подбирают высокообразованного специалиста, который обладаем всеми необходимыми знаниями и опытом работы. Спустя какое-то время все начинают замечать, что что-то выходит из строя, но новый специалист не может это исправить. При этом посягает «на святое» — ругает предыдущего «хорошего» айтишника! Экий наглец — думают многие, ведь предыдущий ТАКИЕ проблемы мог исправить, а новенький — с электронной почтой разобраться не может… Новенький-то «плохим» айтишником оказался, начинают думать многие — и это несмотря на все свои «регалии»! Нарастает напряжение во взаимоотношениях и вот — уже начинается…
История «злого» айтишника: Придя на работу в новый коллектив, где нет друзей и покровителей из числа лиц, принимающих решения, новый сотрудник сталкивается с проблемами: он не может быстро исполнить задачи в малознакомой для себя IT инфраструктуре, его деятельность находится под пристальным надзором начальников, сотрудников отдела кадров и даже простых пользователей. Никто не хочет ждать, все требуют решений здесь и сейчас. В таких условиях многие не выдерживают и начинают злиться и негодовать. Вначале немного, но затем всё больше и больше — и так до тех пор, пока накопившаяся злость не прорывается в виде нервных срывов и громких «разборок» с остальными сотрудниками компании.
Знакомая ситуация, правда? Но каковы причины появления «хороших», «плохих» и «злых» айтишников?
Причины могут быть разными и это тема для предметного исследования, но перечислим некоторые:
Люди, далёкие от информационных технологий, даже занимающие руководящие должности и имеющие огромный опыт управления, не могут качественно определить сложность или необходимость работ, выполняющихся в информационной среде компании. Являясь заказчиками IT услуг, они оценивают работу IT специалиста по принципу: если всё работает — значит специалист «хороший». В таких условиях, многие IT специалисты начинают работать в соответствии с выражением: «после нас хоть потоп», то есть не выполняют все регламентные процедуры, необходимые при решении задачи, а ограничиваются некими «заплатками». Разумеется, что в подобных условиях ведение документации производимых изменений представляется чем-то из области фантастики.
С чем же сталкивается вновь прибывший специалист, приглашённый на замену увольняющемуся «хорошему», который действовал так, как описано выше? При таких условиях, любые изменения, производимые в инфраструктуре компании становятся сродни ходьбе по минному полю: поменял новый айтишник пару фраз на заглавной странице интернет-сайта компании, сохранил изменения — в результате сайт «упал», т.е. перестал работать совсем. И новый айтишник становится «плохим», так как «уронил» сайт компании. Оказывается, нужно было использовать нестандартную кодировку именно для этой страницы. Кто про это знал? Разумеется, знал про это «хороший» айтишник, который вначале не смог или не захотел сделать как надо, а затем при передаче дел не подготовил перечень таких «минных полей». Вообще, ведение документации — не всегда сильная сторона «хорошего» айтишника. А зачем ему это? Ему и так хорошо всё известно. А для других стараться его никто не мотивирует.
В итоге, «плохой» айтишник постепенно может эволюционировать в «злого». А чему радоваться? Он новый человек, соответственно уровень доверия руководства к нему очень низок. И когда он начинает объяснять руководству, что требуется кардинальная переделка всей инфраструктуры, то ему не верят — чего это он лопочет? Ведь работало всё прежде? Работало. А не можешь справиться — значит «плохой» специалист. Что же в итоге: конфликты, конфликты и в завершение — закономерная концовка: увольнение и смена «плохого-злого» айтишника на нового, который готов потрудиться с энтузиазмом — ведь кризис на дворе. Только начинается обычно всё сначала: новый становится «плохим», затем «злым» и т.д. И только живёт легенда о том, самом первом «хорошем» айтишнике, при котором всё было так хорошо…
И последний вопрос: куда же деваются все эти злые, плохие и хорошие айтишники?
Ответ прост: те, кто действительно разбирается в своей предметной области, продолжают работать айтишниками в различных компаниях, в том числе — и в вашей. Ну а те, кто не захотел научиться IT технологиям, пробует себя в каком-либо другом направлении. При этом те, которые продолжают работать в сфере IT — рискуют при смене работы. Приходя в другую компанию, «хороший» айтишник может встать на место, где успел поработать другой такой же «хороший»! И получится, что один и тот же айтишник может сменить свой «вид» с «хорошего» на «плохой» и очень быстро. Казалось бы, отличный специалист с отличнейшими рекомендациями, — а не может выполнить простейшие требования и решить поставленную задачу.
Возникает некий порочный круг, компания теряет прибыль из-за сбоев и нестабильной работы инфраструктуры и всё это часто невозможно исправить без грамотного подхода.
Подведя некоторый итог, хочу заметить, что на мой взгляд, сотрудник (а, особенно руководитель IT подразделения!), работающий в сфере информационных технологий, не должен быть ни «хорошим», ни «плохим» и, уж тем более, не «злым».
В первую очередь, он должен стремиться поступать правильно и быть грамотным!
Накопленный мной опыт в построении эффективных подразделений свидетельствует о необходимости участия эксперта в исправлении ситуации.
Поскольку цена ошибки может быть очень высока, то затраты на приглашённого эксперта, как правило, очень быстро окупаются и начинают приносить компании прибыль.
Пишите мне, будем решать эти и другие вопросы сообща!
Дистанционная работа — шанс повысить прибыль компании Шоковая терапия для бизнеса часто приносит неожиданные результаты. Неожиданные для всех.
Информационные технологии и бизнес: есть ли борьба и кто кого победит?
– Подпишите заявление, — просит айтишник директора. – Какое заявление? — поднимает глаза директор, нехотя отвлекаясь от текущих дел. – Заявление об увольнении, — отвечает айтишник и начинает повествование о том, что он так работать не может, зарплата маленькая, денег на новое оборудование не выделяют, и вообще — так жить нельзя.
Такую ситуацию сейчас можно встретить во многих российских, да и не только компаниях. Вялотекущий кризис изматывает бизнес всё больше и больше, и тут владельцу бизнеса непонятно, что делать дальше: терпеть и «поджиматься» в надежде улучшений или закрывать компанию и отправляться выращивать рыбу в искусственном водоёме на даче.Многие выбирают первый вариант. Пытаясь удержаться на плаву, они переводят свои компании в режим ручного управления, пытаясь контролировать всё и вся. Как результат, мне звонят с предложениями о поставках расходных материалов для офиса уже не менеджеры с жизнерадостными голосами, обещающие сверхнизкие цены и индивидуальные условия. Звонят владельцы и директора компаний-поставщиков и вдумчиво-вежливо интересуются, как они могут заработать, поставляя что-то для офиса, в котором я нахожусь. Как говорится — приплыли…
Можно ли чем-то помочь компании, оказавшейся в режиме выживания? Ответ на этот вопрос не всегда очевиден в силу специфики той или иной отрасли. Но если речь идёт о получении конкурентных преимуществ, то многое, подчас, зависит от того, насколько широкий кругозор у руководителя и насколько он способен выработать нестандартные подходы к решению проблем.
Одним из направлений может быть снижение издержек на информационные технологии без существенного ухудшения их качества.
Поскольку мы все живём в мире систем, а информационные системы — это тоже системы, то при изменении чего-либо требуется грамотно оценить все последствия данного шага. И если, например, в области привлечения клиентов руководитель вполне разбирается, то в такой области, как особенности увеличения производительности процессоров при повышении частоты их работы — как правило, не очень.
Так что волей-неволей приходится прибегать к помощи специалистов в данном вопросе.
И тут мы возвращаемся к началу повествования — к тому штатному айтишнику.
Просит его директор снизить расходы — а тот в ответ заявление на увольнение на стол кладёт. А почему? Потому что он уже и так перегружен работой и сделал всё что смог. И сил на новые кардинальные перемены у него нет. Да и квалификация не позволяет проводить долгосрочное планирование развития ИТ систем.
А работа по снижению издержек — это планомерная деятельность по переделке всей системы так, чтобы она обладала специфическими свойствами для работы в кризис. Например, максимально гибко могла быть масштабируема как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. И это — в рамках текущей деятельности, без остановки производства. И речь здесь не о преимуществах облачных технологий, хотя и они могут быть использованы. Речь о комплексе методов, в каждом случае подбираемых с учётом потребностей.
Возвращаясь к теме статьи, к битве информационных технологий и бизнеса — а она есть, эта битва. Есть, потому что стремления бизнеса и ИТ совершенно разные. Бизнес стремится развиваться, искать новые пути для увеличения доходов, а информационные системы склонны к упорядочиванию и отладке того, что уже имеется. Это объективная реальность и объективные свойства этих объектов. Поэтому они находятся во взаимной конфронтации.
Грамотный руководитель, зная вышеперечисленные особенности сможет, конечно же, их помирить и направить в одной упряжке в нужном направлении. Но для этого ему нужен сторонний эксперт, обладающий необходимым практическим опытом и должной мерой ответственности.
Возможно, многие узнали описанную ситуацию, поскольку волей или неволей были или являются её участниками.
Если же такая ситуация складывается во всей компании, то, на мой взгляд, это может говорить о нескольких вещах. Во-первых: управляющий компанией не рассматривает сотрудников как ценный актив. Тревожный сигнал для собственника бизнеса, использующего наёмного управляющего. Во-вторых: один из признаков скорого закрытия, продажи или полной реорганизации компании по-причине убыточности. В-третьих: может быть признаком того, что сотрудники, составляющие «ядро» бизнеса более неспособны контролировать ситуацию. В этом случае исправить ситуацию можно, но это уже потребует значительных усилий, как финансовых, так и человеческих.
Отмечу, что если такая ситуация складывается в ограниченном масштабе, в малом количестве отделов, то это может быть исправлено достаточно оперативно. Условием является наличие грамотных управленцев, обладающих необходимыми волевыми качествами. Ключевыми методами обычно являются более тесная работа с коллективом, выстраивание системы мотивации основанной не на материальной составляющей, а на чувстве принадлежности к коллективу и других методов, в зависимости от ситуации. Стоить это может для владельцев бизнеса сравнительно недорого.
Подводя некоторый итог, можно сказать, что грамотное управление способно во-многом обеспечить устойчивость компании, невзирая на внешнюю среду. Неумелые же действия могут дестабилизировать и разрушить бизнес даже на растущем рынке.
Когда «текучка» отнимает все силы и нет возможности «приподняться» над ситуацией для поиска оптимального пути, хорошей практикой может оказаться приглашение независимого консультанта, который сможет поучаствовать в деятельности вашей компании, обеспечив свежий взгляд на проблемы и предложив пути их решения.
– Подпишите заявление, — просит айтишник директора. – Какое заявление? — поднимает глаза директор, нехотя отвлекаясь от текущих дел. – Заявление об увольнении, — отвечает айтишник и начинает повествование о том, что он так работать не может, зарплата маленькая, денег на новое оборудование не выделяют, и вообще — так жить нельзя.
Такую ситуацию сейчас можно встретить во многих российских, да и не только компаниях. Вялотекущий кризис изматывает бизнес всё больше и больше, и тут владельцу бизнеса непонятно, что делать дальше: терпеть и «поджиматься» в надежде улучшений или закрывать компанию и отправляться выращивать рыбу в искусственном водоёме на даче.Многие выбирают первый вариант. Пытаясь удержаться на плаву, они переводят свои компании в режим ручного управления, пытаясь контролировать всё и вся. Как результат, мне звонят с предложениями о поставках расходных материалов для офиса уже не менеджеры с жизнерадостными голосами, обещающие сверхнизкие цены и индивидуальные условия. Звонят владельцы и директора компаний-поставщиков и вдумчиво-вежливо интересуются, как они могут заработать, поставляя что-то для офиса, в котором я нахожусь. Как говорится — приплыли…
Можно ли чем-то помочь компании, оказавшейся в режиме выживания? Ответ на этот вопрос не всегда очевиден в силу специфики той или иной отрасли. Но если речь идёт о получении конкурентных преимуществ, то многое, подчас, зависит от того, насколько широкий кругозор у руководителя и насколько он способен выработать нестандартные подходы к решению проблем.
Одним из направлений может быть снижение издержек на информационные технологии без существенного ухудшения их качества.
Поскольку мы все живём в мире систем, а информационные системы — это тоже системы, то при изменении чего-либо требуется грамотно оценить все последствия данного шага. И если, например, в области привлечения клиентов руководитель вполне разбирается, то в такой области, как особенности увеличения производительности процессоров при повышении частоты их работы — как правило, не очень.
Так что волей-неволей приходится прибегать к помощи специалистов в данном вопросе.
И тут мы возвращаемся к началу повествования — к тому штатному айтишнику.
Просит его директор снизить расходы — а тот в ответ заявление на увольнение на стол кладёт. А почему? Потому что он уже и так перегружен работой и сделал всё что смог. И сил на новые кардинальные перемены у него нет. Да и квалификация не позволяет проводить долгосрочное планирование развития ИТ систем.
А работа по снижению издержек — это планомерная деятельность по переделке всей системы так, чтобы она обладала специфическими свойствами для работы в кризис. Например, максимально гибко могла быть масштабируема как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. И это — в рамках текущей деятельности, без остановки производства. И речь здесь не о преимуществах облачных технологий, хотя и они могут быть использованы. Речь о комплексе методов, в каждом случае подбираемых с учётом потребностей.
Возвращаясь к теме статьи, к битве информационных технологий и бизнеса — а она есть, эта битва. Есть, потому что стремления бизнеса и ИТ совершенно разные. Бизнес стремится развиваться, искать новые пути для увеличения доходов, а информационные системы склонны к упорядочиванию и отладке того, что уже имеется. Это объективная реальность и объективные свойства этих объектов. Поэтому они находятся во взаимной конфронтации.
Грамотный руководитель, зная вышеперечисленные особенности сможет, конечно же, их помирить и направить в одной упряжке в нужном направлении. Но для этого ему нужен сторонний эксперт, обладающий необходимым практическим опытом и должной мерой ответственности.
Айтишник: злой, плохой, хороший — откуда они берутся и куда деваются?
Практика показывает, что оценка работы специалистов по информационным технологиям является весьма актуальной темой в большинстве компаний — как российских, так и на всём постсоветском пространстве, а, возможно, и в планетарном масштабе.
Далее, для обозначения специалиста, имеющего отношение к информационным технологиям, будем использовать слово «айтишник» — поскольку оно часто используется.
По оценке от сотрудников компании, айтишники бывают разных видов: плохие и хорошие. Добавим ещё вид айтишника «злой» — как отражение текущего состояния некоторых из них.
Сразу оговоримся, что написанное может относиться не только к собственным IT сотрудникам компании, но и к тем, кто обслуживает вас от компании — поставщика IT услуг.
Так откуда же берутся сисадмины, программисты и даже начальники IT подразделений — хорошие и плохие и почему они становятся злыми?
Попытаемся разобраться, но вначале представим себе три фигуры:
Фигура первая: хороший сотрудник информационных технологий С ним приятно общаться, он задаёт мало вопросов, «схватывает на лету», делает всё быстро и качественно. Если же возникают сбои в работе или находятся недоделки, то он быстро всё исправляет — так, что все кругом довольны. Он в прекрасных взаимоотношениях со всеми: от руководства и бухгалтерии до секретариата и других ответственных работников. В общем все нарадоваться не могут — какой он молодец и умница!
Фигура вторая: плохой сотрудник информационных технологий Он ничего не делает! При этом ссылается на собственную занятость. Всегда одни оправдания — компьютеры старые, серверные стойки без верха, в серверном кондиционере плесень. Ругает и сваливает вину на своего предшественника. При вызове «на ковёр» к руководству обещает всё исправить, но не называет срока или не выполняет обещание.
Фигура третья: злой сотрудник информационных технологий Обычно эволюционирует из «плохого» айтишника, но иногда и сразу себя проявляет. На критику его работы реагирует неконструктивно — огрызается, начинает ругать всё и всех. Перестаёт что-либо делать. Иногда что-то делает, но чаще — просто просматривает страницы в интернете. Как правило — вскорости увольняется или его увольняют. При увольнении может сделать нечто зловредное — «чтобы проучить критиков его талантов».
Представили эти фигуры? Узнали кого-то из своих сотрудников? Что ж — продолжим.
Попытаемся теперь ответить на вопросы: откуда берутся «хорошие», «плохие» и «злые» айтишники?
История «хорошего» айтишника: Его квалификация соответствует предъявляемым требованиям, либо пользователи готовы ждать пока он во всём разберётся. Поначалу работы может быть не очень много, поскольку количество техники невелико. При увеличении парка компьютеров, сотрудник повышает свой профессиональный уровень, автоматизирует выполнение своих задач и оптимизирует свою деятельность. То есть сотрудник вырастает вместе с компанией. Встречаются компании, где человек в единственном числе хорошо выполняет полный комплекс работ в IT инфраструктуре («и швец и жнец и на дуде игрец» — администрирование серверов, рабочих станций и баз данных, поддержка пользователей, создание резервных копий и прочее) в компании с числом пользователей около 200 человек. Уверен, что в данном случае, и это не предел.
История «плохого» айтишника: Увидев отсутствие дальнейших перспектив или по другим причинам увольняется «хороший» айтишник. Ему на смену подбирают высокообразованного специалиста, который обладаем всеми необходимыми знаниями и опытом работы. Спустя какое-то время все начинают замечать, что что-то выходит из строя, но новый специалист не может это исправить. При этом посягает «на святое» — ругает предыдущего «хорошего» айтишника! Экий наглец — думают многие, ведь предыдущий ТАКИЕ проблемы мог исправить, а новенький — с электронной почтой разобраться не может… Новенький-то «плохим» айтишником оказался, начинают думать многие — и это несмотря на все свои «регалии»! Нарастает напряжение во взаимоотношениях и вот — уже начинается…
История «злого» айтишника: Придя на работу в новый коллектив, где нет друзей и покровителей из числа лиц, принимающих решения, новый сотрудник сталкивается с проблемами: он не может быстро исполнить задачи в малознакомой для себя IT инфраструктуре, его деятельность находится под пристальным надзором начальников, сотрудников отдела кадров и даже простых пользователей. Никто не хочет ждать, все требуют решений здесь и сейчас. В таких условиях многие не выдерживают и начинают злиться и негодовать. Вначале немного, но затем всё больше и больше — и так до тех пор, пока накопившаяся злость не прорывается в виде нервных срывов и громких «разборок» с остальными сотрудниками компании.
Знакомая ситуация, правда? Но каковы причины появления «хороших», «плохих» и «злых» айтишников?
Причины могут быть разными и это тема для предметного исследования, но перечислим некоторые:
Люди, далёкие от информационных технологий, даже занимающие руководящие должности и имеющие огромный опыт управления, не могут качественно определить сложность или необходимость работ, выполняющихся в информационной среде компании. Являясь заказчиками IT услуг, они оценивают работу IT специалиста по принципу: если всё работает — значит специалист «хороший». В таких условиях, многие IT специалисты начинают работать в соответствии с выражением: «после нас хоть потоп», то есть не выполняют все регламентные процедуры, необходимые при решении задачи, а ограничиваются некими «заплатками». Разумеется, что в подобных условиях ведение документации производимых изменений представляется чем-то из области фантастики.
С чем же сталкивается вновь прибывший специалист, приглашённый на замену увольняющемуся «хорошему», который действовал так, как описано выше? При таких условиях, любые изменения, производимые в инфраструктуре компании становятся сродни ходьбе по минному полю: поменял новый айтишник пару фраз на заглавной странице интернет-сайта компании, сохранил изменения — в результате сайт «упал», т.е. перестал работать совсем. И новый айтишник становится «плохим», так как «уронил» сайт компании. Оказывается, нужно было использовать нестандартную кодировку именно для этой страницы. Кто про это знал? Разумеется, знал про это «хороший» айтишник, который вначале не смог или не захотел сделать как надо, а затем при передаче дел не подготовил перечень таких «минных полей». Вообще, ведение документации — не всегда сильная сторона «хорошего» айтишника. А зачем ему это? Ему и так хорошо всё известно. А для других стараться его никто не мотивирует.
В итоге, «плохой» айтишник постепенно может эволюционировать в «злого». А чему радоваться? Он новый человек, соответственно уровень доверия руководства к нему очень низок. И когда он начинает объяснять руководству, что требуется кардинальная переделка всей инфраструктуры, то ему не верят — чего это он лопочет? Ведь работало всё прежде? Работало. А не можешь справиться — значит «плохой» специалист. Что же в итоге: конфликты, конфликты и в завершение — закономерная концовка: увольнение и смена «плохого-злого» айтишника на нового, который готов потрудиться с энтузиазмом — ведь кризис на дворе. Только начинается обычно всё сначала: новый становится «плохим», затем «злым» и т.д. И только живёт легенда о том, самом первом «хорошем» айтишнике, при котором всё было так хорошо…
И последний вопрос: куда же деваются все эти злые, плохие и хорошие айтишники?
Ответ прост: те, кто действительно разбирается в своей предметной области, продолжают работать айтишниками в различных компаниях, в том числе — и в вашей. Ну а те, кто не захотел научиться IT технологиям, пробует себя в каком-либо другом направлении. При этом те, которые продолжают работать в сфере IT — рискуют при смене работы. Приходя в другую компанию, «хороший» айтишник может встать на место, где успел поработать другой такой же «хороший»! И получится, что один и тот же айтишник может сменить свой «вид» с «хорошего» на «плохой» и очень быстро. Казалось бы, отличный специалист с отличнейшими рекомендациями, — а не может выполнить простейшие требования и решить поставленную задачу.
Возникает некий порочный круг, компания теряет прибыль из-за сбоев и нестабильной работы инфраструктуры и всё это часто невозможно исправить без грамотного подхода.
Подведя некоторый итог, хочу заметить, что на мой взгляд, сотрудник (а, особенно руководитель IT подразделения!), работающий в сфере информационных технологий, не должен быть ни «хорошим», ни «плохим» и, уж тем более, не «злым».
В первую очередь, он должен стремиться поступать правильно и быть грамотным!
Накопленный мной опыт в построении эффективных подразделений свидетельствует о необходимости участия эксперта в исправлении ситуации.
Поскольку цена ошибки может быть очень высока, то затраты на приглашённого эксперта, как правило, очень быстро окупаются и начинают приносить компании прибыль.
Пишите мне, будем решать эти и другие вопросы сообща!
Дистанционная работа — шанс повысить прибыль компании Шоковая терапия для бизнеса часто приносит неожиданные результаты. Неожиданные для всех.
Информационные технологии и бизнес: есть ли борьба и кто кого победит?
– Подпишите заявление, — просит айтишник директора. – Какое заявление? — поднимает глаза директор, нехотя отвлекаясь от текущих дел. – Заявление об увольнении, — отвечает айтишник и начинает повествование о том, что он так работать не может, зарплата маленькая, денег на новое оборудование не выделяют, и вообще — так жить нельзя.
Такую ситуацию сейчас можно встретить во многих российских, да и не только компаниях. Вялотекущий кризис изматывает бизнес всё больше и больше, и тут владельцу бизнеса непонятно, что делать дальше: терпеть и «поджиматься» в надежде улучшений или закрывать компанию и отправляться выращивать рыбу в искусственном водоёме на даче.Многие выбирают первый вариант. Пытаясь удержаться на плаву, они переводят свои компании в режим ручного управления, пытаясь контролировать всё и вся. Как результат, мне звонят с предложениями о поставках расходных материалов для офиса уже не менеджеры с жизнерадостными голосами, обещающие сверхнизкие цены и индивидуальные условия. Звонят владельцы и директора компаний-поставщиков и вдумчиво-вежливо интересуются, как они могут заработать, поставляя что-то для офиса, в котором я нахожусь. Как говорится — приплыли…
Можно ли чем-то помочь компании, оказавшейся в режиме выживания? Ответ на этот вопрос не всегда очевиден в силу специфики той или иной отрасли. Но если речь идёт о получении конкурентных преимуществ, то многое, подчас, зависит от того, насколько широкий кругозор у руководителя и насколько он способен выработать нестандартные подходы к решению проблем.
Одним из направлений может быть снижение издержек на информационные технологии без существенного ухудшения их качества.
Поскольку мы все живём в мире систем, а информационные системы — это тоже системы, то при изменении чего-либо требуется грамотно оценить все последствия данного шага. И если, например, в области привлечения клиентов руководитель вполне разбирается, то в такой области, как особенности увеличения производительности процессоров при повышении частоты их работы — как правило, не очень.
Так что волей-неволей приходится прибегать к помощи специалистов в данном вопросе.
И тут мы возвращаемся к началу повествования — к тому штатному айтишнику.
Просит его директор снизить расходы — а тот в ответ заявление на увольнение на стол кладёт. А почему? Потому что он уже и так перегружен работой и сделал всё что смог. И сил на новые кардинальные перемены у него нет. Да и квалификация не позволяет проводить долгосрочное планирование развития ИТ систем.
А работа по снижению издержек — это планомерная деятельность по переделке всей системы так, чтобы она обладала специфическими свойствами для работы в кризис. Например, максимально гибко могла быть масштабируема как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. И это — в рамках текущей деятельности, без остановки производства. И речь здесь не о преимуществах облачных технологий, хотя и они могут быть использованы. Речь о комплексе методов, в каждом случае подбираемых с учётом потребностей.
Возвращаясь к теме статьи, к битве информационных технологий и бизнеса — а она есть, эта битва. Есть, потому что стремления бизнеса и ИТ совершенно разные. Бизнес стремится развиваться, искать новые пути для увеличения доходов, а информационные системы склонны к упорядочиванию и отладке того, что уже имеется. Это объективная реальность и объективные свойства этих объектов. Поэтому они находятся во взаимной конфронтации.
Грамотный руководитель, зная вышеперечисленные особенности сможет, конечно же, их помирить и направить в одной упряжке в нужном направлении. Но для этого ему нужен сторонний эксперт, обладающий необходимым практическим опытом и должной мерой ответственности.
Возможно, многие узнали описанную ситуацию, поскольку волей или неволей были или являются её участниками.
Если же такая ситуация складывается во всей компании, то, на мой взгляд, это может говорить о нескольких вещах. Во-первых: управляющий компанией не рассматривает сотрудников как ценный актив. Тревожный сигнал для собственника бизнеса, использующего наёмного управляющего. Во-вторых: один из признаков скорого закрытия, продажи или полной реорганизации компании по-причине убыточности. В-третьих: может быть признаком того, что сотрудники, составляющие «ядро» бизнеса более неспособны контролировать ситуацию. В этом случае исправить ситуацию можно, но это уже потребует значительных усилий, как финансовых, так и человеческих.
Отмечу, что если такая ситуация складывается в ограниченном масштабе, в малом количестве отделов, то это может быть исправлено достаточно оперативно. Условием является наличие грамотных управленцев, обладающих необходимыми волевыми качествами. Ключевыми методами обычно являются более тесная работа с коллективом, выстраивание системы мотивации основанной не на материальной составляющей, а на чувстве принадлежности к коллективу и других методов, в зависимости от ситуации. Стоить это может для владельцев бизнеса сравнительно недорого.
Подводя некоторый итог, можно сказать, что грамотное управление способно во-многом обеспечить устойчивость компании, невзирая на внешнюю среду. Неумелые же действия могут дестабилизировать и разрушить бизнес даже на растущем рынке.
Когда «текучка» отнимает все силы и нет возможности «приподняться» над ситуацией для поиска оптимального пути, хорошей практикой может оказаться приглашение независимого консультанта, который сможет поучаствовать в деятельности вашей компании, обеспечив свежий взгляд на проблемы и предложив пути их решения.
